Assurer la pérennité d’un lieu de diffusion ne repose pas toujours sur les revenus générés par la vente de billets ou de boissons. Si c’était le cas, leur coût dissuaderait beaucoup de gens d’aller encourager la culture de chez nous. Bien souvent, les lieux de diffusion basent leur entreprise sur des modèles d’affaires qui leur permettent non seulement de clarifier leur mission et leurs objectifs, mais aussi de leur permettre de continuer à maintenir leurs activités tout en offrant les meilleurs prix à leur clientèle.

Pour quelqu’un qui souhaite ouvrir sa propre salle de spectacle ou bien changer son modèle d’affaires, quels modèles adopter selon ses besoins? Parmi les salles et salles-diffuseurs membres des SMAQ, plusieurs modèles d’affaires ont été adoptés; si certaines salles sont des organismes sans but lucratif (OBSL/OBNL), d’autres ont opté pour devenir des coopératives, des société par actions, des sociétés en nom collectif ou des entreprises individuelles. Dans les faits, même si chaque modèle d’entreprise possède son lot d’avantages et d’inconvénients, celui-ci convient à la salle de spectacle qui l’adopte.

 

Société par actions (entreprise privée)

Ce modèle d’affaires, basé sur le profit, est le modèle classique dans le monde des affaires. Tout comme n’importe quelle compagnie, une salle de spectacle qui adopte ce modèle d’entreprise a besoin d’actionnaires qui investissent dans l’entreprise au départ. Une fois mise sur pied, la salle de spectacle devient une entité juridique distincte qui détient des droits et des obligations et qui continuera d’exister même si les actionnaires changent ou décèdent.

Même si la salle de spectacle est considérée comme une personne morale, celle-ci appartient tout de même aux actionnaires qui prennent les décisions, comme la direction que prend la salle de spectacle. Lorsqu’il n’y a qu’un·e seul·e actionnaire, c’est à lui ou elle que revient la prise des décisions. Ainsi, rien ne l’empêcherait de changer, du jour au lendemain, le type de musique présenté en salle. Cependant, lorsqu’il y a plusieurs actionnaires, un modèle décisionnel est mis en place pour s’assurer que tous·tes les actionnaires participent dans la prise de décision: 50+1, la majorité absolue ou bien l’actionnaire avec le plus de parts dans l’entreprise qui décide.

Les salles de spectacles qui, comme le Quai des Brumes, s’enregistrent comme une entreprise provinciale et non fédérale, n’ont également pas besoin de constituer un conseil d’administration simplifiant, d’une part, son fonctionnement interne.

Le défi, en tant que société par actions est de générer du revenu. En effet, comme toute entreprise, les salles de spectacles qui sont des sociétés par actions dépendent de leur revenu pour survivre et bénéficient rarement d’aides gouvernementales. Présentement, la seule aide disponible est le Programme d’aide aux lieux de diffusion de la SODEC. De plus, si les actionnaires sont propriétaires du bâtiment, celleux-ci doivent également investir pour l’entretenir.

Souvent, les salles de spectacles sont des sociétés par actions parce qu’elles n’opéraient pas à l’origine comme une salle de spectacle et n’ont tout simplement pas modifié leur modèle d’affaires de départ par la suite. C’est le cas notamment du Quai des Brumes qui était seulement un bar avant d’acquérir son permis de spectacle.

 

Société en nom collectif

Une société en nom collectif ressemble presque en tout point à une société par actions. La différence majeure, c’est que l’entreprise, à savoir la salle de spectacle, n’est pas une personne morale et appartient aux partenaires d’affaires. Ce faisant, sa création et son fonctionnement sont moins coûteux que ceux d’une société par actions, car elle bénéficie d’avantages fiscaux comme les crédits d’impôt réservés aux particulier·ère·s ou la possibilité d’utiliser les dépenses de leur entreprise pour réduire l’impôt personnel à payer.

Une société en nom collectif est un modèle qui est fait pour être plus simple qu’une société par actions, plus léger fiscalement et présente un risque moins grand pour les partenaires. Comme le souligne Ludovic Bastien, co-propriétaire du Beat & Betterave avec Éloïse Comtois Mainville, ce modèle d’affaires implique que les partenaires sont considéré·e·s comme des travailleur·se·s autonomes, mais ont beaucoup d’actifs. De ce fait, leurs revenus sont ceux générés par la salle de spectacle et, au besoin, celleux-ci peuvent sortir de l’argent de leur propre poche ou ne pas se payer pendant une durée indéterminée.

Le défi principal avec ce modèle est de trouver des associé·e·s de confiance avec qui démarrer un tel projet. Une société en nom collectif fonctionne bien lorsque les partenaires se connaissent bien et, surtout, s’entendent bien.

Lorsque la société en nom collectif atteint un certain volume d’affaires, elle peut décider de s’incorporer et de devenir une société par actions. Le Beat & Betterave a notamment fait la transition, devenant une entité propre après avoir signé avec un·e comptable professionnel·le agré·e (CPA). Ludovic Bastien affirme que ce changement apporte très peu de différences dans la gestion de la salle de spectacle, car la gestion implique les mêmes personnes, mais nécessite plus de paperasses. Il ajoute également que cette transition lui a permis d’avoir accès au financement gouvernemental. En effet, la société en nom collectif n’est pas une entité morale; monter un dossier s’avère donc plus compliqué, car il c’est plus difficile de suivre combien elle fait exactement.

 

Entreprise individuelle

Certaines salles de spectacles peuvent également commencer en étant des entreprises individuelles, ce qu’on appelle aussi, des travailleur·se·s autonomes. Encore une fois, le principe est quasiment similaire à la société en nom collectif: la salle de spectacle n’est pas une entité morale, elle est moins coûteuse à faire fonctionner que la société par actions et demande moins de documentations à remplir. La seule différence, c’est qu’au lieu d’être plusieurs personnes à se lancer en affaires, la compagnie est enregistrée au nom d’un·e seul·e individu·e qui en retire tous les profits ou en subit toutes les pertes.

Mauro Pezzente, propriétaire de la Casa Del Popolo et de la Sala Rossa, a adopté ce modèle d’entreprise puisqu’il était seul au début et que c’était plus facile de procéder ainsi. Il n’avait, entre autres, pas besoin d’engager un·e avocat·e pour démarrer son entreprise. Comme les salles de spectacles sont à son nom, c’est à lui que revient la prise de toutes les décisions administratives, lui donnant ainsi une plus grande liberté pour gérer ses affaires.

Cependant, comme les sociétés en nom collectif, les salles de spectacles qui sont des entreprises individuelles ne bénéficient d’aucune aide extérieure, dont le programme d’aide aux lieux de diffusion de la SODEC.

 

Organisme à but non lucratif (OBNL) / Organisme sans but lucratif (OSBL)

L’organisme à but non lucratif (OBNL) ou organisme sans but lucratif (OSBL) est le modèle le plus commun en culture, autant chez les entreprises culturelles que les associations et les organismes. Contrairement aux entreprises, le but d’un OBNL n’est pas de générer du revenu, mais plutôt de remplir sa mission sociale et de subvenir à un besoin commun partagé par plusieurs personnes ou issu de la communauté. Les SMAQ a, par exemple, vu le jour afin de représenter et de défendre les intérêts des salles de musique alternative au Québec.

Même si une salle de spectacle vend des billets et des consommations pour assurer sa viabilité financière, nécessaire pour être en mesure de développer ses activités, celle-ci dépend aussi du financement public, des subventions et des dons. Les subventions aident généralement à accueillir des artistes, payer leur cachet ou leur déplacement, entretenir le bâtiment, et offrir des prix abordables aux client·e·s, voire même des spectacles gratuits.

Puisque ce modèle remplit des besoins communautaires, il implique également la communauté. Pour s’assurer que l’OBNL continue de respecter sa mission, celui-ci a obligatoirement besoin d’un conseil d’administration (CA) constitué d’au moins trois personnes bénévoles élues. Le conseil d’administration décide des grandes orientations de l’OBNL et s’assure que ce dernier respecte ses engagements. Philippe Mercier, directeur artistique de l’Espace Diffusion, affirme que l’implication de plusieurs personnes permet de mieux se partager la tâche et de mieux avancer, car plus de gens ont un mot à dire quant à la direction de la salle de spectacle.

 

 

Par contre, il est important de savoir que les gens constituant le CA ne peuvent en tirer de bénéfices personnels. Ce faisant, les salarié·e·s de la salle ne peuvent faire partie du CA. Yanik Element, de La Pointe Sec, explique qu’en tant que propriétaire du bâtiment, sa présence dans le conseil d’administration de La Machine à Truc, lorsque la coopérative œuvrait en tant qu’OBNL, créait un conflit d’intérêt, car il en tirait un avantage personnel. En effet, La Machine à Truc aurait pu décider de présenter un spectacle dans une autre salle de spectacle, nuisant ainsi à La Pointe Sec.

De plus, bien que les lignes directives permettent à l’OBNL de mettre de l’avant sa mission et de remplir ses obligations envers la communauté, celles-ci peuvent parfois empêcher certain·e·s artistes et groupes de venir performer, car celleux-ci vont à l’encontre de ces lignes. Par exemple, une salle de spectacle qui se donne comme mission d’encourager l’émergence de jeunes artistes francophones ne pourrait pas faire venir un groupe reconnu internationalement qui n’est pas issu de cette scène.

 

Coopérative

À mi-chemin entre l’entreprise privée et l’OBNL, la coopérative est le modèle d’affaires le plus complexe, parce qu’il existe cinq types de coopératives au Québec qui fonctionnent toutes différemment. Cependant, tous les types fonctionnent de la même manière: les coopératives sont des entreprises collectives qui appartiennent à leurs membres et sont gérées par celleux-ci. De plus, pour être membre, il faut payer un prix d’adhésion qui sera redonné si la personne décide de quitter la coopérative. La fiscalité est également similaire à une société par actions. De plus, à la différence d’une entreprise privée où les gens qui investissent deviennent actionnaires, l’argent donné par quelqu’un en dehors de la coopérative sera considéré comme un don afin d’éviter les spéculations et que les investisseur·se·s étranger·ère·s puissent prendre des décisions.

La coopérative est souvent choisie car elle facilite l’organisation interne. En effet, ce sont les membres qui prennent les décisions et, puisque les membres paient pour faire partie de la coopérative, cela les motive à s’impliquer et à s’assurer que le projet fonctionne. De plus, pour le démarrage, les membres d’une coopérative n’ont pas besoin d’investir autant d’argent qu’une entreprise privée. Les risques sont partagés entre les différents membres, à l’instar de l’entreprise privée où les risques n’appartiennent qu’au propriétaire.

Bien que les coopératives ne soient pas des organismes à but non lucratif, celles-ci peuvent refuser les dividendes à ses membres ainsi que le versement d’un intérêt sur les parts émises aux membres. En faisant ainsi, non seulement la coopérative évite de payer des impôts, mais elle peut être considérée comme un OBNL dans le cadre de certains programmes.

Toutefois, comme le souligne Corine Jacob de la Coopérative Paradis, la reconnaissance des coopératives dans le milieu culturel demeure un enjeu aux niveaux provincial et fédéral. Bien que plusieurs membres de la coopérative soient des organisations culturelles bénéficiant du soutien des institutions gouvernementales, la coopérative elle-même doit encore se faire reconnaître pour accéder à des ressources similaires. Heureusement, dans certains cas, les municipalités offrent un soutien précieux, témoignant ainsi de l’importance des initiatives portées par les coopératives.

 

Coop de travail

La coopérative de travail est le seul modèle qui permet d’avoir un nombre minime de membres: trois employé·e·s membres suffisent pour la faire fonctionner. L’objectif de cette forme de coopérative est de donner du travail à ses membres. Bien que chaque membre doive avoir un titre d’emploi, il n’y a aucune hiérarchie entre les membres qui sont les propriétaires de la coopérative. De plus, tant qu’elle ne compte pas 25 membres et plus, ce type de coopérative ne nécessite pas de conseil d’administration.

La coopérative est souvent choisie, car elle facilite l’organisation interne. En effet, ce sont les membres, donc les travailleur·se·s qui prennent les décisions. Dans le cas de la Pointe Sec, c’est la coopérative culturelle La Machine à Truc qui s’occupe de l’animation et de la direction artistique de la salle de spectacle. La coop administre la Pointe Sec, mais n’est pas propriétaire du bâtiment.

Puisqu’une coopérative est gérée comme un OBNL, ses membres peuvent refuser la ristourne pour la laisser dans l’entreprise et ainsi avoir accès à l’assurance-emploi. Pour des salles de spectacles qui, comme La Pointe Sec, n’opère pas à pleine capacité à l’année longue, ceci un avantage non négligeable.

 

Coop de solidarité

Un autre modèle possible en culture est la coopérative de solidarité. Cette forme de coopérative nécessite au moins 5 membres et compte au moins 2 types de membres parmi les suivants pour fonctionner:

• Membres utilisateur·rice·s: Personnes ou sociétés utilisant les services de la coopérative pour obtenir des biens ou services. Si une coop propose ce type de membres, 50% des revenus doivent provenir de ces membres.
• Membres travailleur·se·s: Individu·e·s travaillant au sein de la coopérative en tant que salarié·e·s.
• Membres de soutien: Personnes ou sociétés ayant un intérêt économique, social ou culturel dans la coopérative, mais n’utilisant pas directement ses services.

Par exemple, puisque la Coop Paradis est un lieu de diffusion qui offre des espaces de création à plusieurs organismes, celle-ci a décidé d’adopter les trois types de membres afin d’offrir des biens et services à leurs membres tout en incluant la communauté et les travailleur·se·s de la coop. Quant aux Bains Publics, ce cabaret culturel ne possède que les membres travailleur·se·s et les membres de soutien dans l’objectif d’offrir un milieu de travail intéressant tout en intégrant la communauté. Même si les membres principaux·ales sont les travailleur·se·s, le projet se voulait par la communauté et pour la communauté.

Être une coop de solidarité permet de répartir autant le risque financier que les responsabilités. Dans le cas de la Coop Paradis, les différents locaux sont utilisés par tous les organismes membres de la coop, stimulant les collaborations et l’entraide en plus de partager les coûts concernant le bâtiment tel que l’entretien ménager. Cette mutualisation de l’espace ainsi que des services permet de créer une synergie et un sentiment d’appartenance. Pour les Bains Publics, puisque la majorité des membres sont des membres travailleur·se·s, chacun·e est responsable d’un aspect de la salle de spectacle: la direction artistique, la cuisine, etc. Malgré la distribution de responsabilité, les membres communiquent entre elleux pour s’assurer d’être tous·tes au même niveau.

Les coopératives de solidarité, peu importe leur nombre de membres, ont besoin d’un conseil d’administration. Ce conseil d’administration est constitué des membres de la coop, tous types confondus. À cet effet, lorsqu’il n’a pas beaucoup de membres, comme pour celui des Bains Publics, le CA sert à réunir ses membres pour parler des grandes dépenses, discuter des orientations futures et prendre des décisions importantes ou qui ne relèvent d’aucun mandat d’un·e des membres. Dans le cas contraire, lorsque les coops ont beaucoup de membres, comme celui de la Coop Paradis, le CA n’est pas constitué de tous·tes ses membres et permet de réfléchir à des stratégies d’avenir, de développement avant de valider avec tous·tes ses membres pour ensuite s’assurer que la coop reflète la vision de celleux-ci.

 

Des coopératives théoriques en culture

Il n’existe, à ce jour, pas encore de coopératives en culture qui aient adopté aucun des trois prochains modèles de coopérative. Cela dit, cela ne signifie pas que ces modèles ne seraient pas viables dans un contexte culturel.

 

Coop de consommateur·rice·s

Une coopérative de consommateur·rice·s est détenue et gérée par les consommateur·rice·s afin de fournir à ses membres des biens et des services. Les client·e·s, qui sont les membres de la coop, ont ainsi une voix dans la gestion de la coop, peuvent influencer les décisions importantes, créant ainsi un sentiment de communauté et de fidélité envers l’entreprise. Ce modèle de coopérative fonctionne si les membres sont engagé·e·s et investi·e·s dans le projet et si la structure de gouvernance assure que les opérations se déroulent efficacement en plus de bien représentés les intérêts des membres.

 

Coop de producteur·rice·s

Une coopérative de producteur·rice·s, aussi appelée coopérative de production, permettent aux personnes et aux entreprises de se rassembler pour profiter d’avantages communs en plus de réduire leurs coûts et d’augmenter leur marge bénéficiaire. Un modèle exemplaire est la Coopérative des librairies indépendantes du Québec (LIQ). Regroupant plus de 120 librairies du Québec, des Maritimes, de l’Ontario et du Manitoba, cette coop présente un front uni face aux défis de l’ère numérique en plus de partager des ressources comme des outils de promotion et de commercialisation en plus d’une plateforme commune.

 

Coop de travailleur·se·s actionnaires

Dans une coopérative de travailleur·se·s actionnaires, la coopérative devient actionnaire de l’entreprise, partageant ainsi le risque avec le/la propriétaire. Ainsi, les travailleur·se·s ont ainsi la possibilité de participer à la gestion de l’organisation, acquérant des actions au même titre que tous·tes les autres actionnaires. Cette adhésion peut se faire après une période de travail déterminé. Si l’employé·e quitte la coopérative, iel perd ses parts dans la coopérative. Une coop de ce genre permet aux employé·es de participer dans la gestion de l’entreprise et d’avoir une voix dans les décisions, indépendamment du nombre de votes possédés en plus d’assurer une meilleure rétention du personnel.

 

Conclusion

Lorsqu’il est question de gérer une salle de spectacle, il n’y a pas de bons ou de mauvais modèles d’affaires. Juste à travers le réseau des salles et salles-diffuseurs membres des SMAQ, on peut vite constater que chaque situation est unique à la salle et peut toujours changer au cours de son existence.

Malheureusement, malgré l’importance d’être appuyés financièrement par le gouvernement pour assurer leur pérennité, plusieurs salles de spectacles ne bénéficient pas de ces programmes dues à leur modèle d’affaires. Pourtant, ces lieux de diffusion jouent un rôle crucial dans la vitalité culturelle, que ce soit des coopératives, des entreprises privées, des OBNL, des entreprises individuelles ou des sociétés en nom collectif.

Si jamais vous souhaitez ouvrir une salle de spectacle ou changer votre modèle d’affaires, n’hésitez pas à contacter des gens dans le milieu pour en savoir plus!